L’espressione inglese from strategy to execution – o S2E, per usare un acronimo – identifica uno dei temi che oggi più preoccupano i manager. Da una parte, c’è la difficoltà di allineare gli assetti strategici dell’azienda (vision e mission, piani strategici e industriali, obiettivi, KPI, ecc.) con gli assetti operativi (processi di business, obiettivi operativi, procedure ed attività, operations, ecc.); dall’altra, c’è quella di arrivare al cuore delle persone per ingaggiarle operativamente e emotivamente, anche, lungo la strada che dovrebbe portare l’azienda ai risultati desiderati.
Ma la strada che porta dalla strategia ai risultati, appunto, è lunga e irta di insidie da gestire.

S2E, limiti e minacce

  • Sistemi organizzativi a blocchi non comunicanti (silos organizzativi)
  • Processi che invece di svilupparsi in logica end to end, ancora riflettono i sistemi organizzativi
  • Scarsa attenzione alla Customer Experience, con processi sviluppati più nella prospettiva interna all’organizzazione (inside-out) che nella prospettiva del cliente (outside-in)
  • Complessità documentale
  • Programmi di compliance molto distanti dal business e redatti secondo logiche più legali che operative (paper compliance programs)
  • Personale non ingaggiato sulla strategia
  • Sistemi IT che agiscono da freno all’innovazione, con percorsi di cambiamento non allineati alle necessità

Gestire il cambiamento

Il contesto esterno nel quale opera l’azienda non permette più di restare fermi. Le sollecitazioni, le opportunità da cogliere, così come i rischi da gestire, sono sempre maggiori. Vale il principio del no business as usual che ritroviamo nella massima di Albert Einstein “Follia è fare sempre la stessa cosa e aspettarsi risultati diversi“.

Il sistema di gestione dalla strategia all'esecuzione

Per l’azienda, questo implica l’attivazione di un processo continuo e quasi costante di change management, un percorso ciclico per step così articolato:

  • analizzare il contesto esterno (di mercato, sociale, normativo, tecnologico) e interno (cultura organizzativa, competenze, assetti interni, maturità del sistema IT, situazione finanziaria) valutando i rischi di compliance e quelli strategici e operativi a tale analisi collegati;
  • definire – e periodicamente ridefinire – la struttura del proprio business model mettendo al centro la propria value proposition nei confronti dei clienti;
  • definire obiettivi strategici e operativi e relativi KPI di primo e secondo livello;
  • allineare processi e persone rispetto agli obiettivi definiti;
  • analizzare dati e prestazioni rispetto ai medesimi obiettivi;
  • rivedere e migliorare.

Ma non è questa forse l’essenza del Ciclo di Deming? Ciclo che, non a caso, è il modello di riferimento per i sistemi di gestione aziendale fondati sull’idea di miglioramento continuo.

Il sistema di gestione aziendale

Per sistema di gestione aziendale s’intende “l’insieme di elementi tra loro correlati che, se ben gestiti, consentono all’azienda di conseguire i propri obiettivi”.

Gli elementi a cui si fa riferimento sono in sintesi i seguenti:

  • struttura organizzativa, competenze e persone
  • processi aziendali, rischi e controlli
  • documenti e dati
  • sistema IT

Il tutto tenendo conto dei vincoli esterni fra cui in primis quelli normativi – che determinano un coerente assetto di controllo interno – e degli aspetti culturali propri dell’organizzazione, incarnati dall’imprenditore e/o dai manager.

Dalla strategia all'esecuzione

Le parole chiave per far sì che l’allineamento fra strategia ed esecuzione sia effettivo a tutti i livelli dell’organizzazione sono coerenza e consistenza.
Un’azienda a forte impianto gerarchico che opera in un mercato molto regolamentato (es. Banche/Aziende Farmaceutiche/Pubbliche Amministrazioni) sarà radicalmente diversa rispetto a un’azienda che opera in contesti non regolamentati e fa dell’agilità e del team work il proprio tratto distintivo (es. società di sviluppo software).

La prima avrà un rigido assetto normativo interno basato su regole e procedure piuttosto che su processi, con una forte struttura gerarchica e processi decisionali conseguenti, un sistema di controllo interno dimensionato in base ai rischi misurati, sistemi informativi dipartimentali e competenze richieste alle risorse di natura prettamente tecnico/operativa (saper fare).
La seconda, invece, sarà molto orientata alla customer experience e ai risultati, con un assetto organizzativo piatto che privilegia le competenze piuttosto che la gerarchia. Un’azienda in cui si si lavora per processi lean (AGILE, SCRUM), con team creativi interfunzionali e sistemi informatici votati all’agilità e alla collaborazione. Le competenze richieste alle risorse saranno soprattutto di tipo gestionale (saper essere) e la flessibilità sarà interpretata non come limite ma come valore.

Procedere per gradi

Sono tante le aziende, anche tradizionali, impegnate oggi sul fronte dell’agilità organizzativa e questo anche a causa del diffondersi di modalità come il remote working o smart working che stanno facendo crollare miti organizzativi quali il luogo e l’orario di lavoro e il controllo gerarchico, per esempio.
Si tratta di opzioni validissime da adottare tuttavia con gradualità, avendo un orizzonte temporale di almeno tre anni o comunque sufficiente a tenere in debita considerazione il modello culturale presente in azienda.
È importante in ogni caso che la diversità di impostazione organizzativa sia coerente e ben rappresentata dal sistema di gestione e dalla struttura dei processi, che sono il vero cuore del business. I processi formano quell’insieme di conoscenze, competenze e know-how, dati e strumenti da cui dipende in gran parte il successo dell’impresa. Ecco perché gestirli, conoscerli, analizzarli, migliorarli e diffonderli significa capitalizzare il patrimonio aziendale.

Il tool ARIS

E veniamo ora ad ARIS di Software AG, lo strumento e prima ancora il metodo per strutturare un sistema di gestione in grado di traghettare le aziende dalla strategia ai risultati.
I sistemi di gestione che abbiamo sviluppato nel corso tempo sono molto diversi far loro per scopo e impostazione perché molto diverse sono le aziende a cui li abbiamo proposti. Ma coerenza e consistenza sono fra gli attributi distintivi di ARIS, che permette di progettare e realizzare il sistema di gestione “tagliandolo addosso” a ogni organizzazione.

A cosa serve uno strumento potente e versatile come ARIS?

  • ad analizzare il contesto e definire il modello di business
  • a definire la mappa strategica, gli obiettivi ed gli indicatori di performance
  • a identificare i rischi collegati ai diversi scenari strategici
  • a strutturare il framework dei processi e dei rischi
  • a mappare e gestire l’architettura IT
  • a mappare la CX
  • ad effettuare simulazioni, analisi e reportistica
  • a monitorare, analizzare e ottimizzare i processi

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