SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ: LO STANDARD ISO 9001

A dicembre 2020, le aziende certificate ISO 9001 erano in Italia oltre 75.000, il che fa di questo standard il più noto e diffuso nel nostro Paese.
Anche a confronto con altre statistiche internazionali, il numero è rilevante e si spiega in parte con il fatto chela ISO 9001 è prerequisito essenziale per la qualificazione e la partecipazione delle aziende del comparto costruzioni alle gare nel settore pubblico, aziende che pesano per un quarto sul totale di quelle certificate.

Bistrattata, sottovalutata e troppo spesso banalizzata da molti attori della sua “filiera” – consulenti, aziende utilizzatrici, enti di certificazione… – la ISO 9001 resiste dal 1994, solido fondamento di ogni valido sistema di gestione e dunque del “sogno” di ogni impresa di avere un’organizzazione capace di sostenere nel tempo la sua presenza sul mercato.

La norma nel tempo ha saputo evolversi e adattarsi al contesto esterno, passando dalla logica iniziale legata all’assicurazione di qualità sui prodotti (prima) e sui processi (poi) a una logica molto più ampia di reale gestione della qualità in grado di abbracciare temi come la soddisfazione dei clienti anche in contesti di servizio.

Attenzione a non banalizzare

La ISO 9001 resta ancora oggi un valido strumento per costruire un sistema di gestione aziendale basato sulla logica del miglioramento continuo (il ciclo P-D-C-A), sulla gestione dei rischi, sull’approccio per processi e su altri fondamenti manageriali largamente diffusi e applicati ben oltre gli ambiti e gli schemi certificativi.

Come avviene per tanti altri strumenti, però, ciò che fa davvero la differenza è l’utilizzo che si fa della norma. E la ISO 9001, purtroppo, per tanti anni è stata piegata a fini commerciali, con la banalizzazione di principi e approcci manageriali che sono invece profondi e complessi.

L’approccio per processi, in questa accezione, ha finito col tradursi spesso nel disegno di qualche diagramma di flusso; il risk based thinking nell’inserimento qua e là, nella propria documentazione, del termine “rischio”; la valutazione delle competenze nella predisposizione di una matrice Excel e l’uso di harvey ball per comunicare visivamente informazioni di tipo qualitativo; le decisioni basate su dati nella costruzione di una tabellina di KPI con le non conformità e le azioni correttive aperte.

Infinite opportunità

La struttura e la logica di applicazione della norma offrono potenzialità e opportunità applicative ben superiori. Tutto dipende, naturalmente, dalla volontà di costruire, consolidare o rivedere con metodo e intelligenza le basi organizzative della propria impresa nella guida del proprio business.

Non esiste infatti altra norma che, meglio della ISO 9001, dia l’opportunità di ripensare strategicamente e a 360 gradi la propria organizzazione, partendo dall’analisi del proprio contesto competitivo, passando per la definizione della strategia, l’individuazione dei rischi e delle opportunità, degli obiettivi, dei processi, delle competenze, dei meccanismi operativi… fino ad arrivare agli strumenti di misura, monitoraggio e miglioramento continuo delle performance. Nessun’altra norma, insomma, può offrire una visuale altrettanto univoca e complessiva di quella realtà articolata che è l’azienda.

Ecco dunque segnata la strada per restituire dignità a un sistema di gestione.

• L’analisi del contesto diventa un momento importante per rivedere il proprio posizionamento rispetto al mercato e alla concorrenza, ridisegnando il proprio modello di business anche attraverso l’utilizzo – perché no – di linguaggi visuali come il business model canvas.
• Il risk based approach, diventa un modo per identificare e valutare rischi e opportunità rispetto alla propria strategia, da calare poi concretamente nei processi organizzativi aziendali attingendo dalle best practice e dai diversi modelli evoluti in ambito internazionale di risk management.
• L’approccio per processi diventa un mantra per superare i limiti dell’organizzazione funzionale che vive ancora a compartimenti stagni e un fondamentale pre-requisito alla digitalizzazione (il rischio, altrimenti, è di digitalizzare solo processi inefficaci, difettosi e poco performanti).
• L’organigramma e le job description diventano modi di rappresentare l’organizzazione reale, i rapporti reciproci, le responsabilità e i comportamenti attesi per ciascun ruolo, quali elementi di chiarezza e anche di ingaggio e “misurazione” delle risorse.
• La gestione delle risorse umane diventa un processo centrale attraverso il quale l’impresa può pianificare le esigenze di nuove risorse nel medio termine, gestire correttamente le fasi oggi sempre più critiche di selezione e inserimento, comprendere le competenze necessarie nei vari ruoli nel presente e in prospettiva, valutando quelle esistenti per definire percorsi di crescita coerenti e strutturati in piani formativi orientati non solo alle hard skill (competenze tecniche-operative) ma anche e soprattutto alle soft skill (competenze e abilità personali e trasversali).
• I principi e i tool di misura delle prestazioni diventano strumenti di governo aziendale in grado di fornire un quadro di comando al management rispetto a variabili e KPI rilevanti sulla gestione in tutti i suoi ambiti (nella prospettiva Balanced Scorecard sviluppata da Norton e Kaplan nel 1992).
• Le non conformità interne e i reclami dei clienti non sono vissuti con sospetto ma diventano opportunità di miglioramento e di fidelizzazione.
• Gli strumenti tipici del miglioramento continuo come le azioni correttive diventano mezzi per prevenire il ripetersi di errori a tutti i livelli dell’organizzazione sui prodotti, i servizi, i processi e sul sistema stesso.
• Il riesame della direzione, ben più che un documento, è un momento essenziale di vita aziendale nel quale le performance sono valutate e analizzate e vengono fissati nuovi target ed azioni per il periodo successivo.

Per concludere

L’elenco potrebbe proseguire. E per tutti i punti della lista varrebbe il principio per il quale il sistema documentale costruito a supporto e flessibile quanto si vuole non deve essere vissuto come un limite o un ostacolo, ma come un criterio-guida dell’operatività e delle decisioni in grado di mettere a fattor comune il know-how aziendale, fornire un metodo e assicurare replicabilità e continuità nel tempo.

In conclusione, possiamo dire di vedere solo opportunità nell’applicazione di un sistema di gestione aziendale basato sulla ISO 9001. La condizione è di muoversi in un’azienda che sia all’effettiva ricerca di uno strumento per costruire una buona governance, intendendo con tale termine la capacità di guidare un’organizzazione verso i propri obiettivi e non solo come un bollino da piazzare sulla propria carta intestata.